Авиакомпания "ЮТэйр": Супермаркет путешествий

Среди ведущих российских авиакомпаний негативные тенденции в экономике и отрасли воздушных перевозок, наверное, больше всего отразились на "ЮТэйр". Но поддержка акционеров и меры по тотальному сокращению расходов помогли западносибирскому перевозчику сначала удержаться на плаву, а потом и перейти к росту. Новая концепция развития "ЮТэйр" заключается в предложении продукта, понятного и удобного для всех пассажиров.

31 октября во Внуково руководство "ЮТэйр" представило обновленный бренд авиакомпании. В рамках презентации было объявлено, что ребрендинг ознаменовал новый виток развития перевозчика. К концу 2018 г. будет перекрашен парк самолетов, обновятся сайт, мобильное приложение, форма пилотов и бортпроводников, все сервисы компании выйдут в новом имидже. Гендиректор "ЮТэйр" Андрей Мартиросов заметил, что к данному этапу компания подошла с новым уровнем операционной эффективности благодаря антикризисной программе "Импульс".

Минус на плюс 

Программа "Импульс", предназначенная для повышения эффективности авиакомпании и оптимизации ее издержек, была принята правлением "ЮТэйр" в июле 2014 г. Курс на экономию в компании обосновали замедлением темпов роста авиаперевозок в России на фоне снижения общих экономических показателей. Стоит отметить, что сама группа "ЮТэйр", куда входит перевозчик, на тот момент испытывала финансовые трудности: на 30 июня 2013 г. ее общий долг составлял 93,3 млрд руб.

Программа "Импульс" включила в себя мероприятия по оптимизации маршрутной сети, наземного и технического обслуживания ВС, уменьшению времени обслуживания пассажиров, снижению времени оборота ВС, а также автоматизации процессов планирования и выполнения ТОиР. Одной из незамедлительных мер программы стало сокращение управленческого персонала "ЮТэйр" более чем на 30%. Это позволило в свою очередь повысить производительность труда сотрудников перевозчика и сократить на 30% затраты фонда оплаты труда. По словам Мартиросова, все, начиная от главы авиакомпании до уборщиков производственных помещений, стали жить по-другому. Например, пришлось полностью отказаться от использования персональных служебных автомобилей. А новые технологии цифрового документооборота позволили гендиректору сократить число своих заместителей.