"Деятельность управления рисками в российских авиакомпаниях еще недостаточно развита"

На конференции "Крылья России" в качестве содокладчика по теме авиационного страхования выступил Дмитрий Джафаров, директор департамента управления рисками и страхования авиакомпании "Аэрофлот — российские авиалинии", председатель комитета АЭВТ по авиационному страхованию.
Его краткий доклад, посвященный смене приоритетов в авиационном страховании, вызвал большой интерес у присутствующих. Главный редактор АТО Алексей Комаров встретился с Дмитрием Джафаровым, для того чтобы узнать его профессиональное мнение о некоторых аспектах авиационного страхования и эффективности и о том, зачем, собственно, авиакомпаниям нужен риск-менеджмент.

АТО: Дмитрий Олегович, судя по всему, в ближайшее время российские авиакомпании вынуждены будут брать в лизинг воздушные суда иностранного производства. Правильно ли я понимаю, что при этом у наших эксплуатантов возникнет целый пласт проблем со страхованием, которые большинству из них пока еще не известны?
Д. Д.: Организация каждой новой лизинговой сделки с участием кредиторов, лизингодателей, юристов всякий раз заставляет по-новому возвращаться к тем проблемам, которые считались уже решенными. Даже "Аэрофлот", несмотря на наш опыт, каждый раз вынужден решать много проблем в отношении нового воздушного судна, принимаемого в эксплуатацию на условиях лизинга.
Авиакомпании, которые еще не сталкивались с лизингодателями воздушных судов (неважно — иностранными или отечественными, поскольку я уверен, что российские лизингодатели во многом используют формы работы и защиты собственных интересов, заимствованные у западных коллег), окажутся просто не готовы к взаимной работе с лизингодателем в сфере страхования. Уверен, что они даже не подозревают о том, по каким параметрам будет идти проверка их компаний страховщиками. У них нет ни соответствующих процедур, ни check-листов, ничего из того, что будет необходимо для организации такой работы. Все это просто приведет к потерям времени — и неоптимальному расходованию денег.
Должна быть организована нормальная, отлаженная процедура работы со всеми участниками процесса. У авиакомпании возникнут проблемы, если у нее полупрофессиональный страховщик, если нет сюрвейера, или консультанта по оценке инженерных и производственных рисков, если вы не знаете, к какому риск-аудитору обратиться или не имеете собственного. Даже если вы не в состоянии представить свою компанию так, как к этому привыкли андеррайтеры (лидеры страхования) или лизингодатель, возникнут проблемы. Поэтому решение о лизинге A320 или Boeing 737 — всего лишь постановка задачи, а не ответ на вопрос.
АТО: Но ведь обширный практический опыт общения с иностранными лизингодателями и страховщиками есть только у "Аэрофлота" и "Трансаэро". Как же быть остальным?
Д. Д.: В сопровождении сделки с лизинговыми компаниями участвуют юристы, банки и страховщики. Включите в работу риск-аудиторов и сюрвейеров. Для повышения уровня информированности о лизинговых операциях можно обратиться в АЭВТ. Участники комитета АЭВТ по страхованию информированы об основных подходах к организации страхования и риск-менеджмента в авиакомпании.
Мы со своей стороны делимся с ними в рамках комитета методическими материалами, своими разработками. Уж больно дорого даются последствия любой авиакатастрофы в авиационной отрасли России. До недавнего времени международные страховщики звонили в "Аэрофлот" по поводу любого происшествия с любой авиакомпанией страны. Из-за этого мы старательно позиционируем "Аэрофлот" отдельно от других российских авиакомпаний, но вместе с тем отчетливо понимаем, что чем более позитивная общая ситуация будет складываться на российским рынке авиаперевозок, тем лучше и для нас.
АТО: Вы упомянули используемые страховщиками при проверках компаний формы — check-листы. А в целом каким образом страховщики оценивают уровень авиакомпании?
Д. Д.: Существует четыре ключевых составляющих. Страховщики нанимают консультантов — сюрвейеров, которые проводят инженерную оценку. Подразделения компании оценивают по состоянию летной, авиационно-производственной деятельности, проверяют систему безопасности на соответствие международным стандартам. По результатам исследования составляется отчет; авиакомпании может быть установлен соответствующий рейтинг.
На первом этапе работы в "Аэрофлоте" в 2000 г. мы с коллегами с удивлением узнали, что по отчету одного из риск-менеджеров нашего крупнейшего лизингодателя "Аэрофлоту" присвоили шестую категорию, последнюю из шести возможных в рейтинге компании-лизингодателя. Нам показали, как был рассчитан рейтинг, и познакомили нас с критериями оценки. С точки зрения риск-менеджера, это была справедливая оценка, с нашей, — казалось, полная несправедливость. Но виноваты были мы сами: не сумели должным образом о себе рассказать. Информированность, точнее, умение компании информировать о себе является второй составляющей (после оценки деятельности) оценки страховщиков.
Третий уровень — риск-аудит. Это профессиональная, высококлассная оценка. Она включает в себя элементы и первой и второй составляющей, то есть риск-аудитор уже имеет оценку сюрвейера и информацию от авиакомпании. На основании этих данных он дает обобщенную оценку.
И последний уровень — страховая инспекция. Это самый важный взгляд на авиакомпанию, общий обзор. Андеррайтеры, таким образом, имеют все основания сообщить вам завершающую оценку. Каждый крупный международный страховщик занимается такой комплексной оценкой своего потенциального клиента. В российских страховых компаниях присутствует отдельно не более одного-двух из этих четырех элементов.
АТО: В "Аэрофлоте" Вы возглавляете департамент управления рисками и страхования. Управление рисками — пока ведь не самое популярное направление деятельности в авиакомпаниях?
Д. Д.: Деятельность управления рисками в российских авиакомпаниях еще недостаточно широко развита, но я надеюсь, что усилия АЭВТ, в том числе и комитета по авиационному страхованию, способствуют изменению ситуации. Если у компании есть стратегия, то вопрос управления рисками — это соотнесение ключевых бизнес-процессов с общей стратегией компании. Наличие у компании стратегии дает отличные возможности для имплантации процедур риск-менеджмента при открытии новых маршрутов, приобретении лизингового оборудования, открытии нового проекта.
В "Аэрофлоте" стратегия была сформулирована в 1999-2000 гг. Сверяясь с ней, всегда можно ответить собственникам и топ-менеджерам на вопрос: что было сделано для соответствия наших действий стратегии компании. Даже отчетность по-другому выглядит. В ней не написано, сколько потрачено средств для получения желаемого результата, это устаревший подход. Мы разделили формат своей отчетности на четыре основных блока: "Финансовое направление", "Клиентское направление", "Внутренние процессы" и "Обучение и рост".
В "Финансовом блоке" мы даем информацию о тех результатах, которых нам удалось достичь, которые могут быть выражены в деньгах. Например, это экономия бюджета, направленного на страхование, объем возмещения, полученного от страховщиков, результат работы по другим направлениям, например объем денежных средств, полученных и сэкономленных компанией в рамках работы по кредитному риску, и т. д. В "Клиентском" блоке мы указываем, что нам удалось сделать совместно с нашими контрагентами, как по-новому позиционировать нашу компанию, чтобы в конечном счете опять выйти на финансовый результат. "Внутренние процессы" — наша работа совместно с другими подразделениями компании, изменение процедур, бизнес-процессов. И наконец, "Обучение и рост". Это то, как будет проходить процесс повышения квалификации сотрудников департамента. Все эти показатели в конечном итоге сводятся в план работы подразделения при условии соответствия общей стратегии авиакомпании.
Сейчас уже многие убедились, что риск-менеджмент — направление, которое по целому ряду параметров дает эффективные результаты. Все крупнейшие российские промышленные компании обладают подразделениями по риск-менеджменту. Иногда компания нанимает специалистов из-за рубежа, что само по себе очень дорого. Но я уверен, что это только первый этап, потому что потом этих людей сменят российские специалисты, которые больше понимают специфику. Мы в "Аэрофлоте" в свое время изучали возможность приглашения консультантов из крупнейших аудиторских компаний. Но когда обнаружили, что карты рисков, предлагаемые ими, и модели работы ничем не будут отличаться от наших (различалась терминология), мы предположили, что преобразовать эти теоретические подходы в практику нам удастся самим. Это было дополнено сотрудничеством с международным страховым брокером "Аэрофлота", участие которого в развитии процедур риск-менеджмента в авиакомпании было включено в качестве обязательного условия в полисы авиационного страхования.
Строго говоря, в подразделении "Аэрофлота", которое отвечает за управление рисками, собрались специалисты, обладавшие отдельными навыками в управлении финансовыми рисками, кредитными и производственными рисками, рисками, покрываемыми страхованием. Благодаря тому что существует общая модель работы с рисками, это подразделение работает в контакте с другими подразделениями, оно в состоянии отвечать за данную тему.
АТО: Что нужно, чтобы вести эту работу; откуда берутся специалисты?
Д. Д.: Во-первых, уже есть готовые документы; ими можно руководствоваться для подготовки стратегии компании с позиции риск-менеджмента. Во-вторых, можно нанять консультантов, которые предоставят вам базовую информацию. Одновременно с этим, если вы в своей компании найдете людей, способных адекватно представить себе, каков мог бы быть тактический план работ, то уже на этапе консультирования можно продвинуться вперед. Можно нанять кого-то специально, уже есть учебные заведения, центры, готовящие специалистов в области риск-менеджмента. Таким образом, сейчас эту работу можно организовывать с меньшими издержками, чем несколько лет назад.
Определение вопросов, связанных с управлением рисками, разделяется на несколько уровней. Это уровень совета директоров и специальных комитетов, которые создаются на уровне совета директоров, уровень топ-менеджмента компании и уровень специализированных подразделений по управлению рисками. Если правильно сегментировать, то результат будет положительным, а если подразделения по управлению рисками пытались бы все сделать самостоятельно, то желаемого эффекта добиться не удалось бы. Если вам удалось в максимальной степени распространить такой подход на управление рисками к любой бизнес-процедуре, к любому новому проекту — эта "штука" работает.
АТО: Страховщики вообще заинтересованы в организации риск-менеджмента в авиакомпаниях?
Д. Д.: И да, и нет. Нет — потому что мы минимизируем расходы своей компании, а следовательно, их доходы. Справедливой цены в страховании авиационных рисков можно достичь, только если к совместной работе подготовлены обе стороны. И да — потому что мы нужны страховщикам для понимания реального уровня рисков в авиакомпании.