Гендиректор Airbus Гийом Фори: "Сроки восстановления рынка остаются неопределенными"

Гийом Фори был назначен на должность генерального директора Airbus в апреле 2019 г., проведя всего год с небольшим в качестве главы подразделения коммерческих самолетов. Теперь 52-летнему менеджеру предстоит вывести Airbus из самого серьезного кризиса, с которым когда-либо сталкивалась коммерческая авиация, — сокращая расходы, где это возможно, и защищая целостность компании, где это необходимо.

• Сокращение производства узкофюзеляжных самолетов может продлиться в течение ближайших двух лет.
• Спад спроса на дальнемагистральные самолеты продлится гораздо дольше.
• Финансирование европейскими правительствами исследований по использованию водородного топлива развивает технологии для перспективных самолетов.
• Узкофюзеляжный самолет с нулевым выбросом диоксида углерода может поступить в эксплуатацию уже в 2035 г.

– На фоне кризиса COVID-19 вы сократили производство самолетов примерно на 40%. Когда вы ожидаете восстановления показателей?

– По нашим оценкам, мы сможем вернуться к объемам поставок 2019 г. не раньше 2023–2025 гг. Сложившаяся ситуация заставила нас сократить производство достаточно рано, в начале апреля. Мы прорабатывали варианты развития ситуации, но, как видим, наши предположения оказались недалеки от истины. Мы, как и в обычные времена, продолжим вносить коррективы. У нас постепенно формируется ясность относительно развития ситуации в ближайшей перспективе — в 2020 и 2021 г. Гораздо труднее оценить, когда произойдет восстановление рынка. Точно можно сказать, что рынок узкофюзеляжных самолетов восстановится быстрее, чем широкофюзеляжных.

– Получается, ваш первоначальный прогноз оказался довольно точным?

– В краткосрочной перспективе — да. Мы по-прежнему полагаем, что производство 40 узкофюзеляжных самолетов в месяц — оптимальный показатель для 2020 и 2021 г. Конечно, он может немного измениться, но несущественно. Я не говорю, что знаю, где мы в итоге окажемся в 2024 г., — это мне неизвестно. Мы рассматриваем различные модели развития ситуации и готовимся к восстановлению темпов производства самолетов. Вполне вероятно, что восстановление рынка повлечет за собой массовый спрос, и нужно быть готовыми к резкому наращиванию объемов производства. По моим ощущениям, это произойдет в 2022 или 2023 г., несколько позже — для широкофюзеляжных самолетов.

В то же время мы должны быть предельно осторожными. Как будет восстанавливаться пассажиропоток, еще только предстоит увидеть. Летом и во второй половине года должны постепенно восстановиться внутренние перевозки, а международное дальнемагистральное авиасообщение, в основной своей массе, — к середине следующего года. Именно эти сроки необходимы, чтобы в 2023–2025 гг. мы смогли вернуться к объемам поставок 2019 г.

– Учитывают ли ваши прогнозы вторую волну коронавируса?

– Будут еще небольшие пики, но, на наш взгляд, наступающей зимой не стоит ожидать второй волны, сравнимой с пандемией 2020 г. с точки зрения влияния на пассажиропоток. Пока не изобретена вакцина, будут и колебания, и введение некоторых ограничений, и последующие послабления.

– Вы планируете сократить 15 тыс. сотрудников в течение года. Существует ли опасность того, что Airbus потеряет свою экспертизу и опыт, которые потребуются, как только спрос восстановится?

– Мы не в силах избежать ситуации, оказывающей влияние на авиаперевозчиков и отрасль в целом. Сегодняшний кризис — явление беспрецедентное; его масштабы требуют от нас быстрой адаптации к новым рыночным условиям, чтобы обеспечить будущее компании. И во время этого переходного периода мы будем сотрудничать с нашими социальными партнерами, чтобы смягчить последствия антикризисного плана. Мы намерены использовать все доступные средства, стараясь максимально сохранить компетенции, экспертизу и ноу-хау. Это позволит нам удовлетворить спрос со стороны заказчиков, как только рынок восстановится.

– Вы все еще находитесь в процессе переговоров по отсрочке поставок с вашими клиентами?

–​​​​​​​ Мы работаем со всеми клиентами. Каждый случай индивидуален, а конъюнктура меняется практически каждый день. Ситуация крайне непростая. Любые новые договоренности будут болезненны, но они должны быть приемлемы для всех сторон. Это баланс, которого необходимо достичь.

Был момент, когда заказчики действительно испытывали трудности в определении дальнейшего пути своего развития. Авиакомпании не выполняли полеты; некоторые лишились ликвидных средств на ближайшие месяцы и были вынуждены заняться антикризисным менеджментом. Это происходило в разных частях света с поправкой на стадию распространения пандемии, в которой находился тот или иной регион, а также на ситуацию, в которой он застал авиакомпанию. Некоторые клиенты уже разработали план выхода из кризиса, другие все еще в процессе работы над ним. В некоторых случаях мы заключаем с заказчиками промежуточные соглашения, чтобы выиграть время. У нас появляется больше ясности по ситуации, и многие начинают полагаться на определенную скорость восстановления пассажиропотока. Тем не менее мы все еще ведем переговоры с клиентами в условиях неопределенности.

–​​​​​​​ С учетом снижения темпов производства оправданно ли задействовать линии сборки сразу в пяти разных локациях?

–​​​​​​​ Учитывая, что система хорошо отлажена, мы не будем вкладывать деньги в реструктуризацию. Она более комплексная, чем у нашего конкурента, что даст нам важные преимущества в более фрагментированном мире. Быть настоящим американцем в Мобиле (шт. Алабама) в США и сильным партнером в Тяньцзине в Китае — вот, что представляет собой ценность. За годы работы Airbus научился управлять сложными процессами, и это одна из наших сильных сторон. В краткосрочной перспективе доходов будет меньше, но авиационный рынок обязательно вернется.

Несмотря на то что Airbus сократил темпы производства A330neo до двух в месяц, г-н Фори уверен в программе в среднесрочной и долгосрочной перспективе :: Airbus

–​​​​​​​ В краткосрочной перспективе самолеты меньшей размерности выиграют от снижения объемов перевозок. Произойдут ли, на ваш взгляд, поведенческие перемены: будут ли авиакомпании фокусироваться на затратах на рейс в противовес затратам на кресло и, как следствие, выбирать самолеты поменьше?

–​​​​​​​ Стандартные бизнес-модели авиакомпаний предусматривают фиксированные расходы и переменные доходы. Когда вы находитесь в стабильной среде, вас больше интересуют затраты на пассажиро-километр. Когда возникают риски, вы стараетесь их снизить. Поэтому компании фокусируются на сокращении затрат на рейс и использовании самолетов меньших размеров. Думаю, это то, что ожидает нас в ближайшие несколько лет. Небольшие самолеты будут летать на тех же направлениях, выполняя прямые перелеты, где возможно. Некоторое время преимущество будет на стороне моделей меньшего размера с большой дальностью полета. Для такой схемы как раз и имеет смысл использовать A220, версии A321neo с увеличенной дальностью полета и A350 — для продолжительных полетов.

–​​​​​​​ Airbus сократил темпы производства A330neo до двух самолетов в месяц. Крупнейший заказчик модели, компания AirAsia X, сталкивается с трудностями, а парк этих самолетов в эксплуатации относительно молодой. Реализация программы под вопросом?

– Нет. Темпы производства действительно ниже, но некоторые из слотов предназначены для военных модификаций ВС, что снижает риски программы. A330neo ощутил на себе последствия кризиса не более других моделей. Это самолет с высокой экономической эффективностью. То, что нам пришлось снижать темпы производства, не окажет влияния в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Мы не собираемся отказываться от программы, если быть точным.

– Помимо кризиса COVID-19 Boeing столкнулся и с проблемами у 737MAX. Приведет ли это к стабильному изменению долей рынка в пользу Airbus?

– С конца 2018 г., когда Boeing был лидером рынка, произошло немало перемен, но нам не стоит быть чрезмерно самонадеянными. Сегодня мы прежде всего сосредоточены на наших клиентах, а не думаем о доле рынка. Очевидно, что нынешнее положение дел во многом отражает запреты на полеты MAX. Однако Boeing работает над тем, чтобы вернуть модель в эксплуатацию, и когда это произойдет, картина снова изменится.

– Обеспокоены ли вы тем, что Boeing может найти средства на запуск преемника MAX раньше, чем ожидалось?

– Этот вопрос был актуален до COVID-19, но пандемия снимает его с повестки дня. Я не думаю, что при таком уровне неопределенности сейчас вообще кто-либо способен выпустить на рынок новый самолет, в особенности наш конкурент, главная задача которого состоит в том, чтобы поскорей вернуть MAX в коммерческую эксплуатацию. На самом деле, это скорее вопрос к ним, только они могут рассказать о своих планах, но пока, на мой взгляд, у них есть более приоритетные задачи.

– Насколько выгоден для Airbus отказ Boeing от сделки по приобретению контрольной доли в подразделении коммерческих самолетов Embraer?

– Это зависит от того, как будет развиваться ситуация. Им придется найти выход. Их предыдущий план состоял в том, чтобы, по сути, повторить то, что мы сделали с A220. На мой взгляд, это действительно имело смысл. Но события привели к иному исходу. В этой ситуации больше вопросов к Boeing, чем к Embraer.

– Правительства Франции и Германии предложили финансовую поддержку отраслям, связанным с технологическими разработками. Отразится ли это на скорости внедрения инновационных разработок в отрасль?

– Мы принимали участие в переговорах с правительством. Данные меры призваны поддержать разработку технологий для самолетов будущего поколения. Очевидно, мир после COVID-19 будет еще более озабочен защитой окружающей среды. При этом нас никто не принуждает — напротив, мы рассматриваем это как возможность. Предложенные меры поддержки не предназначены для запуска программ и поэтому не имеют отношения к вашему вопросу о новом самолете. Зато они помогут в проектировании нового самолета на более позднем этапе, с использованием технологий, которых сегодня даже не существует и которые нам необходимо разработать и довести до ума. Пандемия COVID-19 в некотором отношении замедляет нашу инвестиционную деятельность, которая требует большей определенности и ясности. Но она же выступает в роли катализатора, повышая нашу маневренность и гибкость и помогая адаптироваться к новым тенденциям.

– Так значит, главной задачей является разработка регионального самолета?

– Тому, что мы делаем, пытаются придумать разные имена. Мы прежде всего ориентируемся на создание технологий для самолетов следующего поколения. Пока не решено, какой будет первая программа. Вероятно, она будет касаться нижнего сегмента рынка, но точно я пока не могу сказать.

– Определило ли французское правительство какие-то временные рамки?

– Об этом лучше спросить его. Я в свою очередь могу поделиться тем, что мы обсуждали с правительством и что считаем разумным. Мы говорим о вводе в эксплуатацию самолета с нулевым выбросом диоксида углерода к 2035 г. Я верю в этот проект, потому что он означает запуск программы в 2027 или 2028 г. Необходимо иметь соответствующие технологии уже к 2025-му; затем будет еще два года, чтобы подготовить запуск программы, провести консультации с поставщиками, определить общую архитектуру проекта и разработать его экономическую составляющую. Будет ли самолет покрывать весь диапазон узкофюзеляжных моделей, от A319 до A321XLR? Вероятно, нет. Узкофюзеляжные самолеты теперь — очень широкий сегмент. Наш конкурент хотел заполнить этот сегмент MAX и новым самолетом среднего сегмента рынка (middle of the market). Было бы неправильно пытаться думать о самолете будущего с оглядкой на сегодняшнюю структуру рынка.

– Складывается впечатление, что отрасль склоняется к тому, чтобы использовать водородное топливо вместо электрических источников питания. Так ли это?

– Да. Однако эти два вида технологий не противоречат друг другу. Автомобиль на водородном двигателе — это электрический автомобиль с энергией, хранящейся в виде водорода вместо батарей. Разница не в силовой установке, а в способе хранения энергии. Есть два различных способа использования водорода в авиации. Первый — сжигание водорода, второй — использование топливных ячеек, которые похожи на силовые установки автомобиля или поезда, однако с бóльшим количеством ограничений.

– А какой вариант предпочитаете вы?

– Мы пока изучаем этот вопрос. Каждый вариант имеет свои сроки реализации, сложности и объем вложений. Вот почему мы рассматриваем разные опции. Мы можем ускорить процесс, разрабатывая оба варианта параллельно. Сейчас в инновации вкладывается все больше средств, и не только в авиации. Происходит взаимопроникновение технологий для разных видов транспорта. Так, мы ведем регулярные обсуждения по использованию водорода с компаниями из самых разных отраслей промышленности, включая автомобильное производство, судоходство, энергетику.

В 2017 году Airbus и Rolls-Royce запустили проект демонстратора E-Fan X для изучения электрического двигателя. Однако в конце апреля Airbus завершил проект, заявив, что компания "разработала более эффективный план по декарбонизации отрасли" :: Airbus

– Если бы не кризис, вызванный COVID-19, и правительственные инициативы, которые за ним последовали, рассуждали ли бы вы о вводе в эксплуатацию самолетов с нулевыми выбросами в 2035 г.?

– Мы рассчитывали на эти сроки и до кризиса. Еще год назад я говорил, что для сокращения выбросов вдвое к 2050 г. нам нужно ввести в эксплуатацию самолеты, которые выбрасывают в атмосферу гораздо меньшее количество диоксида углерода. Форсирование решения этого вопроса, вероятно, связано с тем, что мы параллельно идем несколькими путями, которые могут отличаться от того, что было запланировано полгода назад.

– После снятия карантина жизнь во Франции медленно возвращается в привычное русло. Какие изменения произошли в повседневной жизни компании?

– Нам пришлось делать то же, что и остальным, приспосабливаясь к обстановке неделя за неделей. Особенность бизнеса Airbus — зависимость от правил множества стран, в которых мы работаем. В этой связи одной из задач, которую решал кризисный штаб компании, стала адаптация нашего плана работы с учетом правил и мер, предпринимаемых в разных странах. У нас весьма сложная, четко синхронизированная цепочка поставок, и с учетом того что страны вводили карантин в разное время и в соответствии с разными правилами, наладить ее было крайне сложной задачей. В основном приходилось работать удаленно. Одним из серьезных рисков во время карантина была потеря контроля над системой производства.

– Вы сами в основном находились в Тулузе?

– Сначала застрял в Париже, потом в Тулузе. Потом получил возможность ездить на работу. Чтобы собрать вместе менеджмент, нам даже пришлось организовать частный перелет. Сейчас мы снова пользуемся коммерческими авиалиниями.