Приоритеты — внутренний рынок и дальние перевозки

В конце июля совет директоров "Аэрофлота" одобрил две крупные сделки по приобретению самолетов Airbus A350XWB и Boeing 787. Одновременно продолжается расширение парка среднемагистральных машин. Реализация перечисленных программ должна вывести крупнейшего российского авиаперевозчика на качественно новый уровень. О стратегии развития компании, конкуренции в России и за рубежом, ситуации в отрасли воздушного транспорта рассказывает генеральный директор ОАО "Аэрофлот — российские авиалинии" Валерий ОКУЛОВ.

АТО: Валерий Михайлович, долгое время считалось, что кризис в гражданской авиации России связан с сокращением объемов перевозок. Сейчас количественные показатели растут у большинства российских авиакомпаний, но в то же время число системных проблем не уменьшается. Как Вы оцениваете ситуацию в отрасли?
В. О.: Пожалуй, количество проблем не увеличивается, но увеличивается их острота. Затягивание с решением делает большинство проблем просто критичными.
Рост перевозок прежде всего объясняется ростом экономики, ростом спроса на авиаперевозки, увеличением занятости пассажирских кресел и вовлечением в оборот самолетов западного производства с вторичного рынка, которые демонстрируют довольно приличный годовой налет и позволяют выставить большое количество кресел. При этом спрос незначительно, но опережает предложение. Поскольку авиационная отрасль "долгоиграющая", то вопросы долгосрочного перспективного планирования имеют решающее значение. И даже не в отдаленной, а в ближайшей перспективе нерешение системных ключевых вопросов чревато серьезным кризисом для отрасли.
Первым среди проблем я бы назвал вопрос подготовки персонала, прежде всего летного состава. Те заказы на авиационную технику, которые имеются у авиакомпаний, не закрываются подготовкой авиационного персонала в летных училищах. К чему это приведет? Либо к снижению качества летного персонала, либо к искусственному ограничению роста перевозок. По нашим производственным планам на 2008 г. дефицит пилотов в "Аэрофлоте" около 60 чел., на 2009 г. — под 200, а дальше только увеличивается. К этому необходимо добавить и качество подготовки, которое ни в коей мере не устраивает авиакомпании. Нам требуется вкладывать дополнительное время и ресурсы для "доведения" выпускников училищ до требуемой квалификации. Для этого в компании создан учебный отряд, введены дополнительные тренажерные программы, тренировки. Во всех авиационных державах подготовка пилотов является государственной задачей по совершенно очевидным причинам и мотивам.
Еще одна проблема — таможенные пошлины на авиационную технику, тренажеры, запчасти. Мы видим, к чему это привело. На рынке превалируют подержанные самолеты, я имею в виду дальнемагистральные ВС. Абсурдная ситуация в бизнес-авиации — нет и не предполагается выпуска самолетов этого класса нашим авиапромом. Сегмент перевозок растет впечатляющими темпами, под 40% в год. Кто от этого выигрывает? Судя по всему, аэропорты вне России, где базируются эти самолеты, для того чтобы иметь минимальное подлетное время до Москвы и Санкт-Петербурга, — Хельсинки, Рига, Таллин, Вильнюс, Варшава, Киев. Выигрывают эксплуатанты этих самолетов, а российские операторы становятся просто брокерами, занимаются только заказами этого вида услуг.
Рост спроса на грузовые перевозки, прежде всего грузов общего назначения, также ограничен предложением грузовых емкостей, поскольку в России производились только рамповые самолеты, а дальнемагистральных ВС класса Boeing 747 Freighter или 777 Freighter просто нет. Поэтому грузовой транзит осуществляют иностранные компании достаточно успешно, и российские перевозчики присутствуют на этом рынке в очень малой доле, около 2-4%. Хотя этот рынок нам взять совершенно по силам.
Следующая проблема — технологии и стандарты. Слава богу, запущен в промышленную эксплуатацию проект электронного билета. Надо отметить, что мы серьезно отстали от всех других авиационных держав и даже не держав. Тем не менее те системные ограничения, которые есть по организации электронной коммерции, сказываются и на этом канале продаж, который, по идее, должен стать наиболее эффективным, наименее затратным, а следовательно, самым выгодным и удобным для потребителя — как российского, так и не российского. Доля электронных билетов в Америке 97%, в Китае — 95%, по Европе — около 90%. В России — 1-2%. Более того, электронные билеты должны поддерживаться соответствующими технологиями аэропортового обслуживания. Нужны стойки самостоятельной регистрации пассажиров, которые предполагают внедрение технологии сквозной регистрации и внедрение штрих-кода как отраслевого стандарта, т. е. уход от магнитной ленты на посадочном купоне, что является стандартом IATA. Пока у нас это не стало отраслевым стандартом, поэтому аэропорты не идут на внедрение таких технологий. Мы взяли на себя все затраты, связанные с данным оборудованием, его размещением, установкой, но сталкиваемся с тупыми административными препятствиями в аэропортах, что, мол, не дадим вам места — сколько там, один квадратный метр нужен для стойки — и все.
Все это чревато тем, что превышение спроса над предложением станет просто критическим. Казалось бы, зачем компании волноваться, если очередь выстроилась. Но это не так. В отношении международных перевозок — эту дельту спроса возьмут на себя наши конкуренты, иностранные компании. На внутренних перевозках это чревато трансформацией конкуренции качества в конкуренцию наличия провозных емкостей.
АТО: Переходя к планам развития "Аэрофлота", хочется начать с наземной базы. Как будет организован переход компании в терминал "Шереметьево-3", открытие которого намечено в ноябре? Как это скажется на расписании и маршрутной сети компании? Как будут переходить в "Шереметьево-3" партнеры по альянсу SkyTeam?
В. О.: В расписании мы получаем целый ряд преимуществ, связанных с переходом в новый терминал. Самое главное — будут совмещены перевозки внутренние и международные в рамках одного терминала, что позволит нам существенно сократить стыковочное время между рейсами и более эффективно использовать парк ВС. Мы уходим от затрат времени и топлива на длительное переруливание, которое сегодня существует между "Шереметьево-1" и "Шереметьево-2". Так, за шесть месяцев текущего года мы истратили на переруливание 682 ч ресурса самолетов и двигателей, сожгли 1328 т авиатоплива, тем самым потратили 822395 долл. На этом топливе можно было выполнить, например, на самолете А320 87 рейсов во Франкфурт и обратно. Улучшится и качество обслуживания пассажиров — это будет современный комфортабельный, удобный терминал, построенный на принципах хаба для наиболее успешной реализации сетевой модели бизнеса. К ноябрю терминал будет готов, начнется работа в тестовом режиме; уже сейчас идет подбор и обучение персонала, который будет работать в новом терминале.
Полномасштабный запуск сдерживают транспортные инфраструктурные проблемы с организацией удобного сообщения нового терминала с Москвой. Затягивается строительство галереи, обеспечивающей стыковку терминала с железнодорожной станцией, нужна соединительная развязка с Международным шоссе. И пока не понятны перспективы строительства скоростной магистрали между Москвой и Петербургом мимо нашего терминала, с заходом в терминал. Запуск будет пошаговым, по мере решения этих вопросов. Полноценно терминал будет работать с 31 марта следующего года, с вводом летнего расписания. Переход всех членов альянса займет очень короткое время, поскольку все технологические помещения оборудованы и в ноябре начнут обживаться персоналом и проходить технологическое тестирование.
АТО: Сформированный "Аэрофлотом" портфель заказов на новые ВС позволяет говорить о том, что компанию ждет качественный скачок. Каким Вам видится "Аэрофлот" после реализации этой программы, как будет развиваться маршрутная сеть?
В. О.: По сети мы движемся к более сбалансированной сетевой модели. Для этого требуется увеличение дальнемагистральных маршрутов, а стало быть, и дальнемагистрального флота. Сегодня у нас есть очевидный перекос в сторону среднемагистральных направлений и мы не реализуем существующий потенциальный спрос на дальнемагистральные перевозки как по географии, так и по частоте. Именно поэтому в нашем нынешнем портфеле заказов преобладают дальнемагистральные машины. При этом среднемагистральный флот мы тоже наращиваем, но не такими темпами. Мы не только замещаем Boeing 767 на Boeing 787 и на Airbus А350, но, самое главное, наращиваем флот по количеству и по емкостям — как пассажирским, так и грузовым. К 2015 г. дальнемагистральный флот составит около 40 машин, в 2016 г. — 44-45 машин. К этому времени самолеты Boeing 767 полностью уйдут из нашего парка, а самолеты Airbus A330, которые мы скоро начнем получать, будут постепенно уходить по мере поступления А350; графики уже выстроены. На плотных направлениях выставляем А350-900 емкостью 330 кресел, на вновь открываемые направления ставим Boeing 787-800 с самой большой дальностью, он дотягивает из Москвы до Сиднея, Йоханнесбурга, Сан-Паулу. Наращиваем частоту и увеличиваем емкости на существующих направлениях.
Что касается среднемагистральных машин, то у нас контрактация сделана до 2010 г. включительно — план предусматривает 56 самолетов семейства A320 и 45 машин SSJ. Далее нам просто нужно понять перспективу в этом сегменте: будут ли Boeing и Airbus делать новое поколение с использованием композиционных материалов и каковы перспективы по российскому среднемагистральному самолету, о котором заявлено в ОАК. И тогда уже делать ставку на эту перспективную модель.
АТО: Потребуется ли при покупке всех этих машин выплата таможенной пошлины и НДС?
В. О.: Сегодня мы берем самолеты семейства A320 с полной уплатой таможенных пошлин. Дальнемагистральные самолеты демонстрируют довольно хорошую операционную рентабельность, но если нагрузить их таможенными пошлинами, они сразу же, даже при всем нашем самом оптимистичном моделировании генерируют убыток. А при парке из 45 машин этот убыток становится критичным для компании. Посему вопрос о снижении таможенных пошлин является ключевым.
АТО: В России в той или иной степени наблюдается либерализация внутреннего рынка авиаперевозок, также намечается тенденция к консолидации авиакомпаний. Как строится стратегия "Аэрофлота" на внутреннем рынке?
В. О.: Отмена пресловутого квотирования на внутреннем рынке дала очевидный толчок для развития перевозок. К сожалению, везде этот процесс происходит по-разному. До сегодняшнего дня остались заповедные островки, удельные княжества, доступ к которым запрещен. Сталкивается с этим не только "Аэрофлот", но и другие компании. Доводы о том, что мы предлагаем качественно отличающийся продукт, ориентированный на транзитную перевозку, на доставку пассажиров не только и не столько в Москву, но и дальше, не имеют никакого действия и значения. С этим мы очень жестко сталкиваемся в Красноярске, такая же ситуация по Сургуту. Жесткое противодействие со стороны руководства аэропортов и недопущение "Аэрофлота" на эти рынки. Как ни странно, даже создав свой филиал в Магадане и начав операционную деятельность оттуда, самое большое сопротивление мы встречаем именно в аэропорту — и в отношении слотов, и в отношении техобслуживания, и т. д. Просто непонятно.
АТО: Магаданский филиал станет зачатком дочерней дальневосточной компании?
В. О: Нет, это один из элементов дальневосточной компании, и он состоялся первым в силу того, что регион остался без авиаперевозчика, которого растащили, разворовали. Обращение местных властей и авиационной администрации подвигло нас к тому, чтобы наиболее оперативным образом реализовать проект по Магадану.
Создание дальневосточной компании — наиболее важный для нас проект в части консолидации. Он обременен и осложнен рутинными бюрократическими проволочками, сложностями и процедурами, связанными с тем, как были акционированы "Дальавиа" и "Владивосток Авиа". Очевидно, что никакого энтузиазма у ряда руководителей проведение этих процедур не вызывает, их устраивает сохранение статус-кво. Мы намеренно не будем распыляться по другим проектам; я считаю, что сейчас наш организационный ресурс должен быть направлен на реализацию дальневосточного проекта, который является системно важным для нас, да и не только для нас. Безусловно, сталкиваются разные интересы, но, если мы будем пытаться удовлетворить всех, проект никогда не состоится.
АТО: Продолжая тему дочерних компаний, как Вы оцениваете результаты создания "Аэрофлот-Карго", что происходит с "Аэрофлот-плюс", будет ли создаваться чартерная компания?
В. О.: Серьезные заключения об "Аэрофлот-Карго" пока делать преждевременно; более правильно и объективно сделать это по итогам года. Непросто и болезненно происходит становление компании, это естественно. Ключевым для компании является расширение флота и освоение более эффективных ВС. "Аэрофлот-Карго" развивает два основных проекта: транзит Юго-Восточная Азия — Европа и дальневосточный хаб, формирующийся на базе Хабаровска, — грузы доставляются из Европы и Москвы до Хабаровска, а там развозятся по местам опять же самолетами. Очевидно, что ставка на те рынки, на которых работает компания, правильная.
В "Аэрофлот-плюс" получено свидетельство эксплуатанта, но операционная деятельность авиакомпании неудовлетворительна. И на растущем рынке деловых перевозок мы не получили того результата, который должен был быть. Требуется радикальное обновление системы менеджмента компании. Почему ничего не делалось по обновлению парка, мне вообще непонятно. Просто увлеклись брокерством, видимо, считая эту работу более интересной.
Проект выделения чартерных перевозок у нас существовал только в интересах эксплуатации самолетов Ил-86. Мы организовали их эксплуатацию на базе компании "Аэрофлот-Дон", причем по большей части в рамках регулярной сети. Хотя при этом предусматривается и чартерная программа, но в зимний сезон. Основная эксплуатация — в сети по загруженным направлениям: Симферополь, Сочи, Анталья.
АТО: Среди иностранных авиаперевозчиков, особенно в Европе, активизировались процессы слияний и поглощений. Как "Аэрофлот" позиционирует себя на международном рынке?
В. О.: Воздушные перевозки — по определению бизнес глобальный. И авиаперевозчики придумали форму кооперации под названием "альянс". Процессы слияний и поглощений в авиационной отрасли являются естественными составляющими ее развития, ее жизни. Равно как и процессы банкротства. Слишком уж чувствителен этот бизнес к норме рентабельности. Мы себя чувствуем на глобальном рынке совершенно полноценным игроком и поэтому принимаем равноправное и достойное участие во всех международных событиях, которые связаны с кооперацией. В компании внедрены и прошли аудит все стандарты и международные технологии, IOSA, ISO 9000, наземное обслуживание. По заключениям аудиторов, которыми мы располагаем, мы видим, что находимся на весьма хорошем счету в мировой табели о рангах.
Перспективы и потенциал развития российского рынка диктуют необходимость более активного выхода и на глобальный рынок. Повторю и подчеркну еще раз: приоритетными для нас являются дальневосточный проект и развитие внутренних перевозок. Это показывает и статистика — рост перевозок на внутреннем рынке опережает рост на международном. Но это же диктует и необходимость более деятельного выхода на международный рынок. Подход к этим проектам лишен каких-либо интриг и подоплек, которые часто приписываются; у него исключительно прагматический характер. И все гипотезы, которые зазвучали после того, как "Аэрофлот" объявил о своем участии в тендере на госпакет акций Alitalia, как видите, оказались несостоятельными, что подтвердилось выходом "Аэрофлота" из тендера.
АТО: Надо было Iberia покупать...
В. О.: А вот с Iberia, как ни странно, у нас гораздо меньше синергии. Во-первых, у нас испанский рынок почти в три раза уступает итальянскому. И потом, Iberia ориентирована на Латинскую Америку, а Россия гораздо больше связана с Южной Европой и Северной Америкой — теми рынками, на которые ориентирована Alitalia.
АТО: Глобальные альянсы авиаперевозчиков подразумевают в известной мере и разграничение рынков. Не вызывает ли вопросов в рамках альянса SkyTeam намеченная активизация "Аэрофлота" в дальнемагистральном сегменте?
В. О.: В SkyTeam ситуация отличается от Star Alliance. Здесь делается ставка на приоритетное развитие хабов участников альянса. То есть нам, наоборот, надо открывать и наращивать перевозки в Атланту, где базируется Delta, наращивать перевозки в Нью-Йорк, где базируется Continental, в Сеул (Korean Air), в Гуанчжоу (China Southern), в Мехико (AeroMexico). Так что наша стратегия приветствуется членами альянса SkyTeam.