Уровни аутсорсинга

Информационные технологии (IT) давно стали критичной составляющей авиационного бизнеса. Различные IT-системы используются на каждом шагу, взаимодействуют друг с другом в рамках одной компании и на общеотраслевом уровне. От их эффективности во многом зависит успешность производственной деятельности предприятия, в глобальном масштабе — его прибыльность и конкурентоспособность. Однако зачастую именно область IT, непрофильная для авиакомпании или аэропорта, рассматривается финансовыми службами как кандидат на сокращение бюджета. Аутсорсинг IT при грамотном исполнении может стать конструктивным способом разрешения этой коллизии.

Андрей ЧЕРЕМНЫХ, генеральный управляющий SITA в России и СНГ
Целесообразность аутсорсинга информационных технологий в авиации несложно доказать, если понять и согласиться со следующим постулатом: IT в авиационном бизнесе настолько критичны, что их отсутствие или временная недоступность с лихвой перекрывают все потенциальные расходы на разработку и поддержание IT. Руководство и финансовые службы предприятий не всегда осознают важность данного заключения и часто недооценивают необходимость инвестиций в поддержание IT на должном уровне. Для них IT относятся к постоянным и растущим расходам, как правило, не связанным напрямую с динамикой производственных показателей — пассажиропотока или числа самолето-вылетов. Поэтому в условиях постоянной борьбы за сокращение расходов одним из первых режется бюджет на IT. Техническим департаментам непросто эффективно работать в условиях, когда требования высоки, финансирование недостаточно, в кризисных ситуациях именно они несут ответственность за сбой, а лучшие специалисты норовят уйти. Вот почему мысль об аутсорсинге рано или поздно посещает руководителей IT-служб. Финансисты также понимают, что любая непрофильная деятельность предприятия — кандидат на аутсорсинг. Сложность принятия соответствующего решения заключается в том, что большинство финансовых служб не представляют реальных расходов на IT и, следовательно, не могут сравнить их со стоимостью услуг IT-компаний. Считается, что сотрудники предприятия, получая невысокую зарплату, решают все текущие задачи. Инструментов оценки упущенной выгоды нет, и никто не в состоянии проанализировать потери, которые предприятие несет ежедневно, оттого что не использует иные технологии и не видит способов получения дополнительных доходов за счет IT.

Чем дальше, тем сложнее
Когда руководство компании принимает решение, оставить ли IT-службу в прежнем виде или выбрать ту или иную схему аутсорсинга, имеет смысл учитывать тенденции, существующие сегодня как собственно в авиационной отрасли в глобальном масштабе, так и в сфере информационных технологий.
IT-системы, которые в недавнем прошлом разрабатывались сугубо под решение задач узкой специализации, постепенно переходят к единым стандартам и универсальным открытым архитектурам, адаптированным под использование в различных отраслях. И если раньше любое предприятие разрабатывало собственное программное обеспечение, то сегодня целесообразнее использовать лучшее из того, что существует на рынке. При этом, поскольку большинство систем требует постоянного взаимодействия с другими внутренними и с внешними системами, надежность и возможность интеграции являются критичными для бизнеса. С этим вплотную столкнулись авиакомпании при внедрении электронного билета. Поставлена задача в кратчайшие сроки отказаться от структуры функционирования бумажного билетооформления, которая складывалась в течение двух десятилетий, и перейти на электронные билеты, что требует взаимодействия различных систем: бронирования, регистрации, учета доходов и т. д. Причем новое образование должно работать в мировом сообществе, где единой технологии нет, а есть несколько поставщиков и целый ряд решений.
Для авиапредприятия с разветвленной сетью полетов критично, чтобы все работали с одними и теми же приложениями. При этом они должны быть доступны в любой точке мира, их обслуживание должно быть централизованным и должен сохраняться высокий уровень безопасности. Поэтому все чаще компании отказываются от специализированных приложений в пользу стандартного ПО и доступа через обычный браузер.
Конкурентоспособность напрямую зависит от способности компании быстро и адекватно реагировать на изменения рынка, предложения конкурентов, технические инновации в обслуживании пассажиров и т. д. Если на сегодня в авиакомпании нет электронного билета или онлайн-продаж или она не знает, как подойти к технологии самостоятельной регистрации, то, скорее всего, она будет неконкурентоспособна в ближайшее время. Во многом это имеет отношение и к аэропортам, хотя в нашей стране аэропорты (кроме московского авиационного узла) не конкурируют. Однако именно аэропорты во многом ответственны за создание благоприятных условий для развития авиационного транспорта и рост перевозок в регионе, обеспечение комфортных условий для пассажиров.
Сложность заключается и в том, что невозможно внедрить одну систему и решить одну задачу — без комплексного подхода ситуация способна только ухудшиться. Например, внедрение технологии самостоятельной регистрации, при том что все прочие процессы остаются как есть, потенциально грозит столпотворением на спецконтроле за 40 мин до рейса.
Еще один важный аспект — реагирование на возможные сбои. Учитывая растущее проникновение и влияние IT на производственные процессы, сбои, безусловно, неизбежны и они будут иметь все более серьезные последствия. Поэтому совершенно необходимо отработать процедуры нормальной деятельности в критичных ситуациях и реагирования на возможные сбои.

Чего ждать от аутсорсинга?
IT-компании имеют ряд бесспорных преимуществ с точки зрения оптимизации процессов и решения IT-задач — от наличия необходимого опыта и инструментария до возможности инвестиций для дальнейшего развития в своей области. Кроме того, IT-компании удерживают наиболее амбициозных и способных сотрудников, карьерный рост которых продолжается внутри компании и они же привлекаются к реализации конкретных задач. Проблема поиска и удержания квалифицированного персонала в авиаиндустрии России стоит очень остро — с учетом сравнительно невысокого уровеня зарплат. Соответственно, IT-фирмы заведомо располагают существенно большими ресурсами для построения систем, отвечающих новым бизнес-моделям, с открытой архитектурой и возможностями интеграции и масштабирования, чем авиапредприятие, для которого приоритетом является решение текущих операционных задач, а IT или стратегическое планирование отходят на второй план.
С точки зрения организации и управления рисками основным преимуществом аутсорсинга является единая точка ответственности. Компания-контрактант, взявшая на аутсорсинг решение IT-задач предприятия, полностью отвечает за все IT-процессы и разделяет риски. Со своей стороны предприятие оставляет за собой прямой контроль за стратегией в области IT.
Не в последнюю очередь важны финансовые задачи, которые могут быть решены с помощью аутсорсинга, — прежде всего контроль и сокращение доли постоянных расходов. Например, по первым результатам договора на аутсорсинг, заключенного между SITA и авиакомпанией Air Malta, сокращение расходов в первый год работы составит 10% с последующим сокращением на уровне 2% в год.
Но сокращение расходов — это первый шаг. В идеале правильно выстроенные технологии служат инструментом применения новых моделей бизнеса, коммерциализации и поиска дополнительных возможностей получения прибыли. Это особенно актуально для аэропортов, потому что у IT-структур есть рычаги, способствующие получению дополнительных доходов от всех пользователей: авиакомпаний, хэндлинговых агентов, магазинов и т. д.
С точки зрения операционных задач это решение проблемы поиска и удержания квалифицированного персонала, которая для России стоит очень остро. К сожалению, в авиаиндустрии далеко не самые хорошо оплачиваемые рабочие места с позиций IT, поэтому удерживать амбициозных людей, стремящихся развиваться и зарабатывать, сложно.
Виды работ, которые передаются на аутсорсинг, показаны на диаграмме. Практически со всеми этими технологиями авиакомпании сталкиваются уже сегодня. Помимо этого спектра целый ряд задач в сфере сетевых технологий, связанных с построением корпоративных сетей, обслуживанием представительств в других городах, колл-центром, а также некоторых элементов авиационной и информационной безопасности можно и нужно передавать на аутсорсинг. Так или иначе, большинство авиакомпаний работают по схеме аутсорсинга с внешними поставщиками. Однако следует иметь в виду, что зачастую эти задачи выполняются разными поставщиками или подрядчиками и нет координирующего партнера, который отвечал бы за их взаимодействие, согласовывал политику, обеспечивал интеграцию систем и соответствие требованиям заказчика. Иными словами, требуется комплексный аутсорсинг.

Надолго и всерьез
Важно понимать, что аутсорсинг — это в первую очередь построение долгосрочных (более чем на пять лет) партнерских отношений между клиентом и аутсорсинговой компанией с привлечением технологических партнеров. Но это вовсе не означает, что именно у компании-партнера будут куплены все технологии; для поставщика услуг такой подход в корне неправильный. Его задача — предложить лучшие технологии, доступные на рынке. Продукты одного поставщика могут не вписываться в бюджет или в стратегические задачи предприятия, эти решения могут не соответствовать особенностям той или иной авиакомпании или аэропорта.
Партнерство выражается в общем понимании бизнес-задач предприятия. Поэтому стоит серьезно задуматься, прежде чем заключить контракт с фирмой, не имеющей отношения к авиационной отрасли и опыта работы с авиационными предприятиями. Не исключено, что при объяснении процедур и задач стороны будут разговаривать на разных языках. В результате есть риск, что, взявшись за работу без понимания специфики, подрядчик будет совершенно оторван от бизнес-задач предприятия, даже если с точки зрения IT специалисты будут безупречно осведомлены. Этой ситуации надо избегать и находить партнеров, у которых был бы персонал, способный понимать данные задачи. Бум аутсорсинга привлек на рынок больше количество IT-компаний, которые стали предлагать больше, чем они реально могут сделать, и в результате сложилась жесткая конкуренция. Однако у каждого менеджера есть свои планы продаж услуг, поэтому конкуренция не приводит к повышению качества. "Дешево" не всегда значит "хорошо".
Поэтому самый первый этап взаимоотношений с поставщиком, еще до начала сотрудничества и подписания контракта — это взаимный аудит (по-английски due diligence). В процессе совместного исследования стоящих задач и оценки их сложности осуществляется комплексная экспертиза ресурсов компании, их соответствие поставленным целям. Это дает возможность и IT-поставщику понять, насколько его предложения адекватны возможностям, и нередко потенциальные подрядчики отказываются от сотрудничества, если они осознают, что реализовать стоящие бизнес-задачи не готовы.
В дальнейшем сотрудничество будет развиваться по следующей схеме. На первом этапе осуществляется транзит, то есть передача управления конкретными приложениями или бизнес-процессами партнеру по аутсорсингу. Начиная с этого момента, партнер будет работать на основании договора, что позволит достаточно быстро определить, насколько успешно он справляется с поставленной задачей.
Следующий этап, оптимизация существующей инфраструктуры и ресурсов, осуществляется за счет того, что партнер по аутсорсингу имеет возможность задействовать часть своих ресурсов для более эффективной работы. При этом оптимизируется использование центров обработки данных, вычислительных ресурсов и т. д.
Постепенно из состояния, когда результатами партнерства может пользоваться только одна компания, процессы и инфраструктура могут быть предложены в качестве отдельного и независимого продукта на рынке. Это этап трансформации процессов и операций. Наконец, кульминацией сотрудничества может стать расширение бизнеса за счет партнерства, что происходит в результате привлечения новых клиентов к уже созданной структуре. Например, совместное предприятие между аэропортом и партнером по аутсорсингу может предоставить дополнительные услуги (Интернет, локальная сеть, обслуживание рабочих станций и т. д.) всем клиентам аэропорта.
Важно четко определить роли, принципы и правила управления, то есть цели, ресурсы, ответственность, уровень поддержки и пр.

Модели аутсорсинга
Взаимодействие предприятия с аутсорсинговой компанией может осуществляться по разным сценариям. Чем сложнее модель, тем больше отдачa, тем более впечатляющиx результатов можно ожидать от такого партнерства. Сегодня опыт аутсорсинга в том или ином виде есть у любой компании. Но полностью о возможностях этого сотрудничества догадываются далеко не все.
Наиболее распространена функциональная модель, при которой за определенный набор услуг и оговоренные уровни поддержки IT-компания назначает сбор.
В более сложной схеме уровни поддержки сохраняются, однако имеет место передача персонала или активов. Например, совместно созданный центр обработки данных может быть передан под полное управление IT-компании, которая готова привлекать в ЦОД сторонние организации в качестве клиентов. При этом не только сокращаются расходы, но и появляется возможность получения дополнительных доходов и таким образом повышения возврата проведенных инвестиций.
На следующем уровне взаимодействия IT-партнер действует не только в строго оговоренных рамках соглашения, но и разделяет риски предприятия. Например, существует риск, что совместный продукт не пойдет. В таком случае все затраты на его продвижение и поддержание могут вернуться в компанию.
Наконец, результатом успешного сотрудничества в рамках аутсорсинга IT может стать совместный выход на рынок, в рамках которого создаются конкурентоспособные решения, налаживаются совместные продажи и управление каналами сбыта. Если взять пример SITA, то в 2004 г. компания подписала соглашение с Cargolux. При этом SITA полностью взяла Cargolux на аутсорсинг IT, а последняя передала в качестве вклада свою систему управления грузовыми перевозками. Было создано совместное предприятие, которое работает по продвижению данных технологий на рынке и в настоящий момент занимает примерно 25-30% рынка.
Еще один пример — СП с аэропортом Дюссельдорфа. Сейчас в Германии большинство аэропортов подходят к внедрению ERP-системы и за консультацией обращаются именно в это СП. У конкурентов, не имеющих опыта внедрения ERP-системы в авиабизнесе, этот сложный, длительный процесс часто заканчивается не совсем удачно как раз из-за того, что IT-интеграторы не знакомы с теми процессами и задачами, которые стоят в аэропорту. В первоначальном контракте с Cargolux одним из основных условий было снижение расходов. SITA провела оценку расходов IT и подписалась, что при текущих технологиях готова сократить расходы на 20%. Было понимание, что это возможно сделать за счет оптимизации ресурсов, использования собственных технологий и вывода на рынок новых продуктов совместного предприятия.
Авиакомпания Air Malta предоставляет созданный совместно с SITA колл-центр в качестве услуги для других перевозчиков.
Таким образом, если у авиакомпании или аэропорта есть системы, которые могут быть интересны остальным участникам рынка, то всегда существует возможность их развить до состояния конкурентоспособного и успешного продукта.