Всевидящее око

Майкл МЕКХЭМ и Гай НОРРИС, Эверетт
Высоко над цехом по производству самолетов Boeing 787 находится зал, в котором работает множество инженеров-технологов, специалистов по контролю качества, уполномоченных по закупкам и работников десятка других специальностей — каждый за отдельным компьютером с тремя широкоформатными дисплеями и беспроводной телефонной связью.
На стене перед ними — видеоэкран шириной 12 м, разделенный на сектора: в одном углу транслируются телевизионные выпуски новостей, в другом — выводятся текущие сводки сейсмической активности, по центру — отсчет времени до отправки следующей партии компонентов с предприятий в мексиканском Чиуауа, японской Нагойе и итальянском Гротталье. Рядом — данные о сравнительных темпах производства в десятых долях процентов.
Это — центр Boeing по управлению глобальной сетью производства двухдвигательного дальнемагистрального самолета Boeing 787, официальное название которого — Центр производственной интеграции (Production Integration Center, PIC). Он был введен в эксплуатацию в декабре прошлого года в качестве единого пункта контроля над логистической цепочкой, протянувшейся из Японии через всю Северную Америку и Европу в Китай, с остановками в России, Индии, Австралии и еще множестве мест.
Дежавю? Да, мы уже видели нечто подобное. В конце 2005 г. подразделение Boeing Commercial Aviation Services открыло собственный операционный центр, в компетенцию которого входило все — от базовой поддержки центров техобслуживания в авиакомпаниях до оперативного реагирования на сообщения о простое ВС по причине неисправности. При создании PIC Boeing использовал накопленный опыт, а также изучал особенности круглосуточной работы центров быстрого реагирования ряда других организаций — от NASA с ее пилотируемой программой до грузовой железнодорожной компании Burlington Northern Railroad и Департамента внутренней безопасности США.
Учитывая, что PIC создавался в июле прошлого года, когда сроки поставки первого самолета уже отставали от графика на три месяца, можно предположить, что Boeing "раскачался" с некоторым опозданием.
Но, по словам вице-президента компании Боба Ноубла, ветерана логистики, который в настоящее время отвечает за связи с поставщиками по всем крупным программам авиапроизводителя (включая 787, 747-8, 767 Tanker и P-8A), в Boeing еще несколько лет назад понимали, что без PIC не обойтись.
В содружестве с производителем программного обеспечения Dassault Systemes компания смоделировала работу всей производственной системы 787-го — по крайней мере, в теории. Однако точно спрогнозировать, как все сложится, когда начнутся реальные поставки, было невозможно. Boeing решил не торопить события, а выждать и посмотреть, как будет развиваться ситуация.
"Приходится быть осторожными и не спешить с автоматизацией процессов, — говорит Ноубл. — Нам пришлось понаблюдать, как работает производство".
Когда ритмы производства крыла, секций фюзеляжа, электропроводки и прочих компонентов отдельными поставщиками "устаканились", Boeing провел компьютерную симуляцию ряда проблемных ситуаций. Целью было не только в подробностях отследить действия каждого из подрядчиков, но и проанализировать, каким образом задержка в любом из производственных цехов может привести к серьезному отставанию по всей сети поставщиков. Метод работы PIC похож на отслеживание отправлений в реальном времени — услугу, которую предлагают клиентам авиационные грузоперевозчики.
Мониторинг — это не одно лишь решение проблем с подрядчиками. Все передвижения грузового парка компании, состоящего из самолетов Boeing 747 Large Cargo Freighter, фиксируются с точностью до часа. Такие машины транспортируют секции крыла и фюзеляжа самолета 787 между поставщиками, прежде чем эти элементы поступят на завод окончательной сборки в Эверетте.
Ключевую роль в PIC играют контролеры, которые трудятся за 27 рабочими станциями. Эти специалисты составляют единую команду и способны при необходимости заменять друг друга. Некоторые из них постоянно приписаны к PIC, другие отряжаются на время из различных авиационных программ компании по принципу ротации.
На другом конце цепочки поставщиков — 1600 сотрудников Boeing, которые прошли обучение в PIC и сейчас являются представителями компании по связям с подрядчиками. В центре обслуживания вызовов говорят на 28 языках. Представители поставщиков звонят по единому телефонному номеру, и их направляют к соответствующему сотруднику. Но, как и во всех прочих отделениях Boeing, рабочим языком PIC остается английский.
Раньше ведущие подрядчики Boeing отслеживали действия поставщиков, лично посещая их производственные площади. "Эта практика сохранилась и поныне", — говорит Ноубл. Однако был необходим более современный подход — это, в частности, доказал утомительный тур для журналистов, который компания организовала в 2006 г. и в ходе которого удалось охватить лишь некоторых из самых крупных подрядчиков. PIC способен контролировать одновременно всех внешних поставщиков, производящих 70% конструкции самолета.
"Технология, которую здесь используют, — лучшая из возможных", — говорит Ноубл. PIC отслеживает все землетрясения силой от 4,1 балла по шкале Рихтера, происходящие в радиусе 50 миль от предприятия одного из поставщиков. А когда в мексиканской прессе появились первые сообщения о вспышке свиного гриппа, завод электрической проводки компании Labinal, расположенный в Чиуауа, оперативно отрапортовал, что на предприятии случаев заболевания не выявлено.
PIC использует в своей работе программное обеспечение Flight Explorer, позволяющее в реальном времени учитывать материалы, готовые компоненты и сроки поставок по всей сети подрядчиков программы Boeing 787. Контролеры PIC на территории поставщиков имеют ручные беспроводные видеокамеры и могут в любой момент передать в Центр кадры отдельных производственных процессов — например, соединения секций 47 и 48 задней части фюзеляжа Boeing 787 на предприятии компании Vought Aircraft Systems в Северном Чарльстоне, шт. Южная Каролина. Если для решения проблемы требуется видеоконференция, в распоряжении PIC — три конференц-зала, которые служат также для проведения встреч с представителями поставщиков и заказчиков.
"Мы стараемся ускорить процесс обнаружения и решения проблем", — говорит Ноубл. Правда, он отказался оценить, насколько улучшилась связь с поставщиками.
При этом, по его словам, PIC, в целом, старается принимать реальность такой, какая она есть. "От проблем никуда не денешься, — говорит Ноубл, — и когда они возникают, мы должны узнавать о них немедленно.
Хотя PIC официально открылся 9 декабря 2008 г., потребовалось некоторое время на то, чтобы полностью интегрировать всех поставщиков. Сейчас Центр работает шесть дней в неделю, но после начала полномасштабного производства модели 787 перейдет на круглосуточный режим работы.
Если в самом начале PIC опирался на наработки других подобных структур, то сегодня он может считаться эталоном центра промышленного производства для всей отрасли, считает Ноубл.