Образное мышление

Прошло уже двенадцать лет с тех пор, как в России на смену единому "Аэрофлоту" пришло множество частных и государственных авиакомпаний. Размножавшиеся делением перевозчики прошли испытание экономикой переходного периода, и далеко не все из них дожили до сегодняшних дней. Впрочем, борьба за выживание продолжается: в последние несколько лет совершенно четко прослеживаются тенденции укрупнения отечественных авиакомпаний с одновременным сокращением числа перевозчиков.

В столь непростых условиях вопросы оздоровления имиджа (восприятия компании потребителем) долгое время отступали на второй план. Ведь до тех пор пока спрос на перевозки со стороны неприхотливых российских пассажиров растет, авиакомпании даже на обшарпанных самолетах будут показывать положительные результаты эксплуатационной деятельности. Но из-за такой нетребовательности российские перевозчики, по словам директора лондонского офиса консалтинговой компании Landor Associates Чарльза Ренча, по-прежнему "воспринимаются западными путешественниками крайне негативно; они ассоциируются с незначительным опытом работы и низким уровнем сервиса".

Кроме того, несмотря на то что гигантский "Аэрофлот" советских времен уже давно отошел в прошлое, великое множество отечественных авиакомпаний в умах зарубежных путешественников до сих пор зачастую воспринимается как нечто единое. Сотрудники сегодняшнего "Аэрофлота" знают, что среднестатистический западный пассажир, услышав о каком-либо происшествии в российской авиации, скорее всего решит, что речь идет об "Аэрофлоте".

Эти проблемы из неосязаемого мира образов имеют вполне конкретное выражение в деньгах. Так, на высококонкурентном рынке международных перевозок исторически связанный с "Аэрофлотом" не самый позитивный "совковый" имидж напрямую влияет на объемы продаж. На ряде маршрутов уровень предоставляемого сервиса и качество салонов премиум-классов нашего национального перевозчика не уступают продукту зарубежных конкурентов, но тем не менее западный бизнес-путешественник чаще голосует кошельком в пользу Lufthansa или Air France, чем "Аэрофлота". Со схожими проблемами сталкивается любая российская авиакомпания, конкурирующая с иностранными перевозчиками на международных маршрутах.

Осознание важности работы над собственным имиджем подтолкнуло "Аэрофлот" обратиться к западным специалистам в этой области, в частности к английской консалтинговой компании Identica. (Наиболее близким российскому покупателю примером работы этой компании может послужить ребрэндинг водки "Русский стандарт", проведенный для улучшения продаж данного напитка в Европе.) Услуги зарубежных консультантов недешевы, но без них трудно рассчитывать на успех работы по изменению имиджа — в первую очередь на иностранных рынках.

Не так давно авиакомпания "Сибирь" также всерьез озаботилась проблемой смены имиджа и обратилась к лондонскому подразделению компании Landor Associates (по состоянию на осень 2003 г. в портфолио этого агентства находились выполненные и существующие в стадии реализации работы для 50 авиакомпаний). Связано это не только со стремлением завоевать лояльность пассажиров и привлечь дополнительные пассажиропотоки. Правильное восприятие авиакомпании за рубежом, ее прозрачность и доверие потенциальных зарубежных партнеров напрямую влияют даже на такие важные для перевозчика характеристики, как ставки кредитов, лизинга и размеры страховых премий.

Имидж как средство капитализации

Бытует поверхностное мнение, что смена имиджа — это просто перекраска самолетов авиакомпании в новые цвета. В 80-е гг. большинство программ ребрэндинга было направлено на изменение графики и цветовых схем фирменного стиля, логотипов авиакомпаний. Теперь это лишь малая часть работы по обновлению имиджа, которая имеет целью донести до потребителя сигнал о внутренних изменениях, произошедших в компании, о ее приоритетах в ведении бизнеса.

Как рассказал корреспонденту АТО брэнд-менеджер авиакомпании "Сибирь" Станислав Зингель, в мировой практике брэнд рассматривается как нематериальный актив компании, — если им заниматься, он может начать приносить дополнительные доходы. Поэтому к проведению ребрэндинга нужно подходить системно: такие работы в первую очередь направлены на выработку единой корпоративной стратегии, на основании которой и будут приниматься решения о той же схеме раскраски, дизайне пассажирских салонов и т. д. В "Сибири" уверены, что через несколько лет крупнейшие российские авиакомпании начнут эксплуатировать одинаковые типы западных самолетов, предлагая на одних и тех же маршрутах близкие тарифы при практически одинаковом уровне сервиса. "В этой гомогенной среде можно будет выделиться только одним способом, и для этого необходимо уже сегодня начать работу над созданием сильного, отличного от конкурентов имиджа и привлекательного сервиса", — говорит г-н Зингель.

Такое понимание ребрэндинга вполне укладывается в практику западных компаний. По словам Чарльза Ренча, брэнд и корпоративная символика (логотип) — это сиамские близнецы, но не синонимы. Смена только внешнего вида, без изменения содержимого, — только косметический ремонт. Но если одновременно с изменением внешней оболочки произойдет изменение и других, не лежащих на поверхности аспектов деятельности компании, эффективность такого обновления брэнда будет намного выше. Приведение корпоративной политики в соответствие с выбранным имиджем позволит и усилить брэнд, и сплотить бизнес. Ребрэндинг должен охватывать не только логотип компании, но и обслуживание на борту самолета и в аэропорту, дизайн лаунжей, салонов самолетов, стоек регистрации авиакомпании, цветовую гамму, текстуру выбранных для оформления материалов, сами материалы, стиль, в котором будет выполнена печатная продукция компании, даже голос диктора, озвучивающего рекламные ролики.

Смена или обновление брэнда крупной авиакомпании — занятие хлопотное и затратное, оно может длиться до пяти-шести лет (пока не будет перекрашен весь парк авиакомпании, пройдет переобучение персонала, появятся новые залы ожидания в аэропортах). Именно поэтому для смены имиджа необходимы веские причины. На Западе многие крупные компании придерживаются стратегии "если тебе это не вредит, не меняй". Так, до сих пор выпускаются машины с тем логотипом Ford, начертание которого появилось еще в начале теперь уже прошлого века из-под руки Генри Форда, создателя компании.

В то же время если в компании назревают крупные структурные перемены (например, выход на принципиально новый рынок или вступление в альянс), то смена имиджа как нельзя лучше отразит внутренние трансформации. Для российских авиакомпаний переломным моментом, к которому можно было бы приурочить ребрэндинг (полномасштабный, как его понимают западные консультанты), является обновление парка самолетов. Возможно, этим и объясняется тот факт, что "Аэрофлот" об обновлении своего брэнда заявил еще в 2001 г., когда разрабатывалась программа реструктуризации западного парка этого перевозчика. "Сибирь" же наняла Landor во второй половине 2003 г. — тогда же менеджмент компании открыто заговорил о планах оснащения в 2004 г. самолетами западного производства.

Согласно опыту зарубежных перевозчиков, даже в кризисное время вопросы поддержания и развития брэнда остаются на повестке дня. Сотрудники Landor ожидали, что общемировой спад в отрасли воздушных перевозок заставит обеспокоенные проблемами сокращения издержек авикомпании существенно уменьшить инвестиции в развитие брэнда. "Однако наши мрачные прогнозы не оправдались, за все это время работы у нас не убавилось, — продолжает г-н Ренч. — Правда, начиная с 11 сентября 2001 г. характер работ несколько изменился. С одной стороны, мы занимались запуском "дешевых" подразделений традиционных авиакомпаний; это был ответ на бурное развитие авиакомпаний-без-излишеств. С другой — на остатках обанкротившихся национальных авиакомпаний появлялись новые перевозчики, которым также были нужны услуги по продвижению на рынок".

Повышенный интерес к обновлению имиджа со стороны авиакомпаний, переживающих не лучшие времена, объяснятся просто. По мнению западных консультантов, в период общего спада вложение денег в ребрэндинг гораздо эффективнее: с точки зрения рекламы на фоне финансовых проблем других авиакомпаний такая деятельность привлечет больше внимания, чем во время общего подъема. Чарльз Ренч подчеркивает: "В то время, когда никто не вкладывает деньги в рекламу, ваша рекламная кампания достигнет 100%-ного успеха, все внимание будет приковано к вам. Вы покажете, что ваша компания жива, готова и может перестраивать свой бизнес в соответствии с требованиями времени, тогда как другие перевозчики испытывают серьезные затруднения. К концу кризиса вы выйдете обновленными и будете выглядеть гораздо привлекательнее ваших конкурентов. Ваши конкурентные преимущества будут усилены, вы будете готовы к агрессивной игре на оживающем рынке".

Подсчитать воздух

Проекты по усилению брэнда и тем более полная смена имиджа связаны с серьезными финансовыми затратами. Менеджменту авиакомпаний нужно иметь четкое понимание того, сколько стоит брэнд компании и как он влияет на капитализацию перевозчика.

Вот здесь-то и начинаются основные трудности. Как подсчитать неосязаемое? Где найти формулу, увязывающую хорошее впечатление от перелета с котировками акций или величиной лизинговой ставки? Как отметил г-н Ренч, все признают, что такая связь существует, но нет единого мнения о том, как ее можно описать языком цифр. Вместе с тем, учитывая, что менеджеры западных компаний относятся к брэндам как к действительно нематериальным активам, способным сгенерировать дополнительные финансовые поступления компании, для нормальной работы с брэндами им необходимы формулы, показатели, способные описать языком цифр, какую дополнительную прибыль торговая марка сможет принести компании в будущем.

На сегодня общепризнанного механизма оценки брэнда не существует. Ряд консалтинговых фирм, специализирующихся на работе с брэндами, предлагают свои методики оценки этого нематериального актива, но вряд ли их можно называть истиной в последней инстанции.

Наиболее распространенная схема оценки брэнда основана на создании баз данных по ведущим брэндам. Так, компания Landor Associates собирать такую информацию начала еще в 1993 г. Партнером Landor в этом выступает американская консалтинговая компания Young & Rubicam, дочерней структурой которой и является Landor. В этой совместной базе данных брэнды сравниваются не по категориям (нет классификации по отраслям), а по их весу на рынке той или иной страны. При этом положение брэнда в рейтинге определяется на основе социологического опроса, коих компания провела 121, обработав отзывы 183 тыс. покупателей в 40 странах и выяснив их мнение по поводу 19,8 тыс. брэндов.

Полученную информацию сотрудники компаний Landor и Young & Rubicam соотносят с рейтингами, определенными на основе анализа финансовых и операционных показателей компаний. По результатам итогового рейтинга специалисты Landor пытаются построить прогнозы развития капитализации компании в зависимости от силы ее брэнда; рассчитывается прогноз влияния брэнда на доходы компании, объемы продаж и другие традиционные экономические показатели.