Разрушая стереотипы

Алексей СИНИЦКИЙ, Рига
Традиционно считается, что в кризис объемы перевозок сокращаются, что низкотарифные перевозчики переносят кризис легче, чем сетевые компании, что путь к преодолению кризиса лежит через консолидацию и участие в альянсах, что дальнемагистральные перевозки выгоднее региональных. С точки зрения airBaltic, все это не так. Более того, опровержение этих традиционных представлений оказалось вопросом выживания для airBaltic.

B октябре прошлого года Ассоциация европейских региональных авиакомпаний (ERA) назвала airBaltic авиакомпанией года за быстрое и успешное преобразование своей бизнес-модели от прямых перевозок между пунктами назначения к сетевым перевозкам через хаб в Риге. Реализация столь масштабной задачи, затрагивающей все стороны деятельности авиакомпании, была для airBaltic фактически вопросом выживания, за что компания и получила в начале февраля престижную премию Феникса (Phoenix Award), учрежденную журналом Air Transport World. В 2009 г. авиакомпания перевезла более 2,757 млн пасс., рост по сравнению с 2008 г. составил 6%. "Это достигнуто на фоне фактической потери заказчиков на нашем домашнем рынке, поскольку ВВП Латвии в 2009 г. упал более чем на 18%, — комментирует итоги года президент и генеральный директор airBaltic Бертольт Флик. — Благодаря успешному изменению бизнес-модели нам удалось увеличить количество пассажиров в базовом аэропорту Риги более чем на 30%, наша прибыль, по предварительным данным, составила 14 млн латов (почти 28 млн долл.)".

Преобразование бизнес-модели
"В определенные месяцы 2009 г. падение объемов продаж airBaltic в Латвии превышало 50%, похожая ситуация была в Литве и Эстонии, — рассказывает вице-президент airBaltic по продажам Григорий Померанцев. — Ситуацию удалось радикально изменить путем создания хаба в Риге". Менее двух лет назад доля транзитных пассажиров на линиях airBaltic не превышала 10–12%, т. е. почти 90% составлял пассажиропоток в страны Балтии и обратно. Сейчас доля транзитных пассажиров достигла 53–54%.
"Мы в корне изменили расписание полетов, организовали стыковки и изменили стратегию продаж, — говорит Померанцев. — Раньше мы продвигали Латвию, Литву и Эстонию как привлекательные направления для деловых и туристических поездок, а также старались активно предлагать "домашним" пассажирам прямые перелеты в западном и восточном направлениях. Страны Балтии не потеряли своей привлекательности, но сейчас мы играем на совсем других рынках и позиционируем компанию по-другому: упор делается на удобные стыковки". При этом компания фактически перешла от низкотарифной модели к сетевой.
В своей ценовой политике airBaltic придерживается гибридной системы, сочетая лучшую практику как низкотарифных перевозчиков, так и классических компаний. Все тарифы выставляются на перевозку в одну сторону, при этом применяется гибкая шкала цен, на стоимость влияют два фактора: спрос на конкретный рейс и близость к дате вылета рейса. Изменение даты вылета в экономическом классе без доплаты (75 евро) невозможно, однако пассажир при покупке билета через Интернет может приобрести так называемую страховку (17 евро за каждый сегмент полета), позволяющую в случае необходимости поменять билет бесплатно. Кроме того, airBaltic предлагает и классические продукты: групповые тарифы для туроператоров и специальную программу для корпоративных клиентов.
Неожиданную роль в формировании airBaltic в ее нынешнем виде сыграл приход в Ригу крупнейшего европейского низкотарифного перевозчика. "Мы называем это эффектом Ryanair, — говорит Григорий Померанцев. — Поначалу могло показаться странным, что прежний министр транспорта Айнар Шлесерс, будучи представителем нашего мажоритарного акционера, лично предложил главе Ryanair начать полеты в Ригу. Однако приход столь сильного конкурента заставил нас сильно измениться, адаптироваться и перенять многие элементы низкотарифных компаний. Для рынка, для Риги, для Латвии эта конкуренция оказалась очень выгодной, она дала нам толчок, стимул для инновационного развития. Более того, даже после вступления Латвии в Евросоюз жители Европы слабо представляли, где находится Рига. Нас спрашивали: это около Урала? Нам приходилось вкладывать много средств, чтобы позиционировать Ригу на карте Европы, а с приходом Ryanair с ее дешевыми билетами эта задача была решена, люди начали летать, и нам оставалось только подстроиться и использовать этот потенциал, чтобы переориентировать пассажиров на собственные рейсы. А сейчас, когда наш акцент делается на транзит, Ryanair для нас уже не является основным конкурентом".