Война на несколько фронтов

Роберт УОЛЛ, Париж,
Джинс ФЛОТТАУ, Франкфурт
Конца войне не видно. Уже в течение нескольких лет европейские сетевые авиакомпании стараются всеми силами сократить свои расходы. При этом они понимают, что ни на минуту не могут позволить себе расслабиться, если хотят выжить в условиях высоких цен на топливо и непрекращающейся конкурентной борьбы с низкотарифными перевозчиками и высокоскоростным железнодорожным транспортом.
Чего им удалось добиться, видно из недавно опубликованных авиакомпаниями финансовых отчетов. Air France — KLM и British Airways, например, получили высокие прибыли. Так, Air France — KLM заявила инвесторам, что запланированные на этот год доходы будут превышены, как и прошлогодняя прибыль, составившая 534 млн евро (636 млн долл.).
Главная забота руководства авиакомпаний заключается теперь в том, чтобы в дальнейшем не оставить завоеванные позиции. По словам президента и исполнительного директора Air France Пьер-Анри Гуржона, с целью обеспечения финансового благополучия авиакомпании на период до 2010 г. основные усилия направляются на сокращение расходов и хеджирование поставок топлива.
Крупнейшие европейские сетевые компании работают в совершенно иных условиях по сравнению с аналогичными компаниями США. Прежде всего им приходится выживать без своего рода спасательного жилета в виде закона о защите от банкротства, позволяющего держаться на плаву эксплуатантам авиационной техники в Штатах. Но ведение дел при отсутствии такой поддержки привело к значительному сокращению излишних провозных мощностей, поскольку некоторые компании либо прекратили свою деятельность, подобно Sabena, либо урезали ее, как, например, Alitalia. Это позволило выжившим перевозчикам поднять цены на билеты и, что стало более важным в последние месяцы, справиться с ростом цен на топливо. В целом можно сказать, что падение удалось остановить с минимальными потерями. И сегодня почти все крупные перевозчики сообщают о более высоких коэффициентах коммерческой загрузки.
Другое отличие имеется в области политики и касается помощи со стороны правительств. Еврокомиссия постоянно сокращала финансовую поддержку национальных перевозчиков странами-членами Евросоюза. Так, в сентябре Евросоюз потребовал от Olympic Airlines немедленного возврата правительственного займа, поставив тем самым под угрозу будущее авиакомпании. Более того, правительства некоторых европейских стран обсуждают возможность введения сбора в помощь малоимущим жителям Африки с продаваемых авиакомпаниями билетов. Европейские перевозчики недовольны оказываемым на них давлением, тем более что они видят, как Вашингтон пестует их конкурентов из США, выделяя последним правительственные займы и освобождая от ответственности за пенсионные выплаты.
Для многих европейских авиакомпаний после резкого падения доходов в 2001 г. задачей номер один стало сокращение расходов. Активно внедряя целый ряд направленных на это программ, они приступили к разработке дальнейших мер, не связанных с трудовыми ресурсами. Новые планы простираются от более эффективного использования информационных технологий до оптимизации парков ВС и лучшего управления доходами. Однако единственным крупнейшим источником сокращения затрат остается персонал. К примеру, в соответствии с планом Turnaround 2005 группы авиакомпаний SAS Scandinavian Airlines, сроки выполнения которого подходят к концу, 49% сокращения расходов связано с экономией за счет изменения структуры трудовых ресурсов. С начала внедрения программы в 2002 г. это позволило снизить затраты группы на 1,8 млрд долл.
Руководство SAS отмечает, что сокращение расходов требует и перестройки методов ведения бизнеса. В частности, было принято решение о том, чтобы разрешить входящим в группу компаниям действовать более самостоятельно, оперативнее реагируя на потребности рынка по сравнению с единой и в определенном смысле довольно неповоротливой структурой организации в целом. При подведении итогов I полугодия президент и исполнительный директор SAS Йорген Линдегаард отметил, что в настоящее время вопросы снижения расходов решаются на уровне отдельных авиакомпаний.
Air France выполнила трехлетнюю программу уменьшения расходов и теперь готовится к реализации нового плана, рассчитанного на 2007-2010 гг. Этот план впервые охватит деятельность как Air France, так и KLM, хотя полного единства действий пока может не получиться. Г-н Гуржон пояснил, что руководители подразделений сейчас подают предложения по снижению затрат. Эти предложения будут проанализированы с точки зрения их эффективности и внедрены или не внедрены в зависимости от того, обеспечивают ли они решение поставленной задачи. Точные цифры необходимого сокращения расходов пока не определены, но ожидается, что это составит примерно 5-7%. Полностью программа будет готова к середине 2006 г.
Руководство Air France — KLM, крупнейшей на сегодняшний день авиакомпании Европы, считает, что в дополнение к программе снижения расходов слияние само по себе дает определенную экономию средств. Объединение ресурсов, по-видимому, позволит добиться снижения цен со стороны поставщиков.
Уже в течение двух лет реализует свой план сокращения расходов Lufthansa. Сейчас компания примерно на полпути к намеченной цели — к концу 2006 г. снизить среднегодовые расходы на 1,2 млрд евро. Задача решается путем пересмотра контрактов с поставщиками, правил работы, соглашений об оплате и принципов организации своей деятельности.
К середине 2005 г. Lufthansa удалось снизить ежегодные затраты на 606 млн евро, а к концу года планируется довести эту цифру до 780 млн. Структурный анализ снижения затрат, достигнутого в I полугодии, свидетельствует о том, что успешнее всего задача решается на уровне связей с так называемыми внутренними поставщиками товаров и услуг, такими как дочерние предприятия Lufthansa Technik (техническое обслуживание и ремонт) и LSG SkyChefs (поставка бортового питания). Взаимодействие с ними обеспечило Lufthansa уже 82% от запланированного в нынешнем году снижения расходов, тогда как в области оптимизации производственных процессов этот показатель составляет 61%, а в сфере трудовых ресурсов — только 55%.
British Airways также проводит в жизнь широкую программу повышения эффективности своей деятельности, которая, по мнению уходящего со своего поста руководителя компании Рода Эддингтона, позволила много добиться. Новое руководство компании, которое сейчас принимает бразды правления, по-видимому, продолжит выполнение этой программы, но может и внести в нее свои дополнения и изменения.
Для многих авиакомпаний самым мощным оружием в их арсенале может оказаться хеджирование поставок топлива. Ситуация с Air France — KLM свидетельствует о важности таких "страховочных" решений. Заключив срочные сделки на поставку 83% потребляемого за год топлива по цене примерно 42 долл. за баррель, группа сумела выдержать недавний ураганный рост цен. До заключения таких сделок стоимость ежеквартального потребления топлива увеличилась на 197 млн евро по сравнению с прошлогодней. Только 3% от этой цифры связано с увеличением потребления топлива, зато 50% — со скачком цен. Хеджирование поставок топлива привело к снижению стоимости ежеквартально расходуемого топлива на 176 млн евро. Страхуясь от будущих изменений цен, группа хеджировала поставки 54% необходимого в 2006-2007 гг. топлива по цене 52 долл. за баррель и 31% необходимого в 2007-2008 гг. топлива по цене 58 долл.
Пьер-Анри Гуржон сообщил, что продолжается заключение срочных сделок на весь период до 2010 г. Главное, считает он, что "хеджирование позволило нам выиграть время", необходимое для сокращения расходов. Если бы Air France — KLM пришлось покупать топливо по ценам, пропорциональным росту цен на нефть в последние месяцы, объединение обанкротилось бы. Хеджирование дало еще два года на проведение необходимых реформ.
Заключение срочных сделок связано, конечно, с определенным риском. Когда цены падают, перевозчик вынужден оплачивать счета на топливо по установленным ранее более высоким ценам. Но, как считает г-н Гуржон, риск относительно невелик. Если авиакомпания знает, что при ценах, установленных срочными сделками, она все равно останется с прибылью (пусть и с меньшей, чем при покупке топлива по текущим ценам), она все равно выживет. Гораздо рискованнее не принимать мер против роста цен, поскольку это означает убытки и необходимость принятия руководством скоропалительных решений, которые опасны для выживания компании в долгосрочной перспективе.
Примером того, как хеджирование влияет на принимаемые решения, может служить использование компанией Air France грузовых самолетов Boeing 747-200. При нынешних ценах на топливо их эксплуатация бессмысленна, но при ценах, установленных срочными сделками, она еще оправданна. Air France планирует заменить самолеты 747-200 на 777-е в октябре 2008 г. — как раз тогда, когда эксплуатация 747-х станет неподъемной даже при ценах на топливо, предусмотренных срочными сделками.
Совершенно другая ситуация сложилась в Swiss International Air Lines. В 2003 г. компания, которой были совершенно необходимы наличные деньги, перепродала свои срочные сделки и теперь пожинает плоды такого решения. Постоянно подвергавшаяся преобразованиям, начиная с момента своего образования в 2002 г., Swiss находится сейчас в ситуации, когда экономия, полученная недавно благодаря сокращению расходов, съедается высокими ценами на топливо.
Еще один способ повышения эффективности — оптимизация состава и более рациональное использование парка ВС, часто состоящего из совершенно разных типов самолетов. Air France и KLM перегруппировывают свои парки ближнемагистральных самолетов. Air France отдала предпочтение семейству Airbus A320 и собирается списать последние Boeing 737-500, заменив их на A318. KLM намерена эксплуатировать только 737-е.
Lufthansa также выводит из эксплуатации некоторое количество старых типов самолетов. Кроме того, Lufthansa с целью повышения конкурентоспособности на европейских маршрутах переводит пилотов в филиалы, обеспечивающие региональные перевозки. Это позволит использовать для региональных перевозок более вместительные машины. Сейчас экипажи, работающие в филиалах, имеют право летать только на самолетах вместимостью до 70 пасс. Исключение составляют 18 самолетов Avro RJ85, эксплуатируемых Lufthansa CityLine.
SAS, в свою очередь, определила для каждого типа самолетов свой аэропорт базирования. Например, ее 737-е базируются в Осло, а MD-80 — в Копенгагене. Экипажи также концентрируются в одном месте. По мнению представителей SAS, это позволяет избежать сложных схем ротации персонала и сопутствующих им больших затрат.
Существует тесная связь между перестройкой парков и битвой с малозатратными компаниями. В ответ на конкуренцию со стороны таких перевозчиков, как Ryanair и EasyJet, например, British Airways поменяла свой парк ближнемагистральных самолетов, отдав предпочтение узкофюзеляжным A320 и выведя из эксплуатации самолеты Boeing 757.
Адаптируется к существующей конкуренции и структура цен на билеты. Так, начиная с сентября SAS изменила цены на билеты своих авиакомпаний, предложив на всех внутриевропейских маршрутах единые тарифы на билеты в один конец. Одновременно с этим вводится упрощенная форма заказа билетов через Интернет.
British Airways с целью снижения расходов меняет систему наземного обслуживания. После сокращения в период с марта 1999 г. по март 2000 г. годового объема прибыли на 310 млн фунтов (544 млн долл.) компания вышла на уровень потерь в 60 млн фунтов с перспективой добиться еще лучших результатов, отмечает Кристофер Авери, эксперт в области воздушных перевозок фирмы JPMorgan. Попытки конкурировать с низкотарифными перевозчиками путем формирования предназначенных для этой цели филиалов оказались не слишком успешными. После того как руководство British Airways осознало, что дочерняя компания Go Fly не вписывается в общую структуру, ему, правда, удалось продать последнюю за приличную цену. А вот Lufthansa продолжает возиться со своей низкотарифной "дочкой" Germanwings, хотя связи между ними, в том числе и с точки зрения превосходства в ранге пилотов, уже проблематичны, считает г-н Авери.
Скорее чем привлекать клиентов, предпочитающих низкие цены, авиакомпании стремятся заинтересовать пассажиров, готовых платить высокую цену за предлагаемый комфорт. Руководство Air France — KLM утверждает, что высокий уровень обслуживания продолжает пользоваться заметным спросом. В октябре KLM начала регулярные рейсы Амстердам-Хьюстон на взятом в лизинг у PrivatAir самолете Boeing 737-700, пассажирский салон которого целиком является салоном бизнес-класса. Полеты выполняются 6 раз в неделю, запланированный коэффициент загрузки составляет около 45%. Air France также экспериментирует с шестью A319, где салон бизнес-класса имеет большие, чем обычно, размеры. Руководство Air France — KLM сообщило о 13%-ном увеличении доходов с каждого места бизнес-класса в I квартале этого года.
Внедрение электронных методов продажи и распространения билетов идет в Европе более медленными темпами, чем в США, в основном за счет того, что всеобщая интернет-революция пришла сюда несколько позже, отмечает Пьер-Анри Гуржон. Сегодня примерно 60-70% билетов на перевозки Air France продается с использованием электронного билетооформления. Расширение электронных продаж позволило группе прекратить выплату комиссионных отчислений транспортным агентствам. KLM сделала это в январе, а Air France в апреле, что в совокупности уже принесло экономию в 71 млн евро. Более того, Air France — KLM активно внедряет электронные средства регистрации в аэропортах и разрешает пассажирам печатать на домашних принтерах посадочные талоны. По словам г-на Гуржона, авиакомпания стремится сократить число сотрудников до уровня, необходимого только для разрешения возникающих у пассажиров проблем. Он понимает при этом, что у любой автоматизации есть свои границы и что личный контакт сохранится на таких этапах поездки, как проход на посадку, где сотрудники авиакомпании должны проверить личность пассажира.
Однако внедрение информационных технологий проходит для группы непросто. Информационные системы управления парками самолетов, формирования тарифов и обработки грузов у Air France и KLM различны. Слияние авиакомпаний должно принести большую экономию, но потребуется сделать и трудный выбор в пользу той или иной системы. Деятельность компаний организована по-разному: Air France обслуживает внутренние маршруты, а KLM — в основном международные. Поэтому необходимо создавать некий гибрид двух систем. Г-н Гуржон считает, что объединение информационных систем позволит ежегодно экономить до 100 млн евро, но, чтобы достигнуть этого уровня, понадобится 6-7 лет. Экономия, связанная с другими аспектами слияния, оценивается примерно в 600 млн евро. Причем ее реализация возможна раньше, чем снижение расходов за счет внедрения информационных технологий.
Внедрение информационных технологий приносит дивиденды и British Airways. Во II квартале авиакомпания снизила по сравнению с тем же периодом 2004 г. расходы по продаже билетов на 21,7%. Этого удалось добиться благодаря реструктуризации комиссионных отчислений агентствам и расширению продаж через Интернет.
Итак, каков же результат? Анализ деятельности крупных перевозчиков свидетельствует о том, что они справляются с ситуацией. Если бы цены на топливо и процентные ставки не менялись, то у Air France — KLM в I квартале снижение среднегодовых удельных расходов составило бы 2,7%. С учетом изменений эта цифра уменьшилась до 0,7%.
British Airways в I квартале получила прибыль в размере 176 млн фунтов, (на 47 млн больше, чем в прошлом году); ее рентабельность составила 8,5% (на 1,7 процентных пункта больше). Но авиакомпании еще многое предстоит сделать, чтобы добиться поставленной задачи — уровня рентабельности, выражаемого двузначной цифрой.
У Lufthansa дела идут более трудно, однако и здесь видно улучшение. Во II квартале прекратилось падение доходов от перевозок пассажиров. Они даже увеличились на 1,6% по сравнению с тем же периодом 2004 г. Не связанные с трудовыми ресурсами эксплуатационные расходы в I полугодии сократились на довольно значительную величину — 9,2%.