S7 Airlines тестирует бизнес-модель шеринговой экономики

Новость о том, что S7 Airlines запускает онлайн-бронирование целого авиалайнера для личных перелетов, вызвала множество комментариев, большинство из которых сводится к тому, что российская авиакомпания просто обратилась к сегменту корпоративных перевозок и предложила "тот же самый чартер" для турфирм и компаний, причем цена получается выше, чем при обычном групповом тарифе (хотя, разумеется, по обычному групповому тарифу весь самолет выкупить невозможно), — а вообще богатые люди на своих бизнес-джетах летают.

Предложение заказать борт через онлайн-интерфейс на сайте S7 Airlines и появление аналогичной возможности в каршеринговом сервисе "Яндекс-Драйв" может показаться курьезом. Однако, на мой взгляд, S7 Airlines делает стратегически важный первый шаг по тестированию возможностей бизнес-модели шеринговой экономики.

Развитие шеринговой экономики (разумеется, по-русски правильнее говорить "экономика совместного потребления") — это один из двух фундаментальных принципов новейшей структурной перестройки бизнеса. Суть в том, что потребителям часто выгоднее и удобнее совместно пользоваться активами и платить за временный доступ к продуктам, а не владеть ими. Организовать эффективное совместное использование помогают информационные технологии и онлайн-платформы. Отсюда, естественно, следует второй фундаментальный принцип: клиентом владеет тот, кто владеет информацией. Мы арендуем жилье для поездок на Airbnb или на Booking.com, ищем (а иногда уже и покупаем) авиабилеты на Aviasales или других сервисах, берем машины на "Яндекс-Драйве" или других каршерингах и ездим на такси от агрегаторов вроде Uber и многих других.

Как видно, на первый план выдвигаются бренды онлайн-платформ, которые предоставляют информацию об услугах и/или служат посредниками при продаже. Бренды самих провайдеров услуг демонстрируют разную степень устойчивости. Отели и авиакомпании пока держатся более или менее крепко, у квартир до Airbnb вообще никаких брендов не было, а таксомоторные парки, имевшие свои не особо выраженные бренды, быстро обезличиваются. Этот процесс называется уберизацией. И дело вовсе не в обезличивании бренда, а в радикальной смене бизнес-модели: субъектом бизнеса и контрагентом при взаимодействии с заказчиком становится сам Uber, а таксомоторные парки играют роль транспортного цеха при нем.

Тема возможной уберизации воздушных перевозок, как и все остальные актуальные проблемы воздушного транспорта, регулярно обсуждается на конференциях, которые проводят компании ATO Events и Infomost Consulting, поэтому я имел возможность обсудить ее со многими российскими и зарубежными топ-менеджерами гражданской авиации.

Еще несколько лет назад преобладающая позиция заключалась в том, что уберизация воздушного транспорта невозможна, поскольку, в отличие от тех же такси, каждая авиакомпания имеет свои четко определенные продукты и запоминающийся бренд. Однако мы видим, как все сильнее набирает обороты процесс, называемый еще одним страшным словом — коммодитизация, то есть превращение воздушной перевозки в товар (услугу) массового потребления и ее обезличивание. В среднемагистральном сегменте с развитием низкотарифных авиакомпаний этот процесс уже победил, поскольку фактически единственным критерием выбора авиаперевозчика стала цена (ну и, разумеется, расписание). На дальнемагистральных маршрутах такое обезличивание еще не произошло, но тенденция понятна.

Соответственно, меняется и точка зрения на уберизацию — теперь начинает преобладать мнение, что уберизация теоретически возможна, но на практике неосуществима, поскольку отрасль гражданской авиации очень сильно зарегулирована нормативной базой, которая ничего подобного не допускает. Безусловно, это очень веский аргумент, однако и нормативная база не выгравирована золотом на мраморе, так что изменения вполне возможны, хотя и с большим трудом.

А если мы допускаем возможность уберизации, можно задать вопрос: кто встанет во главе этого процесса? Если это будет авиакомпания, она сможет сохранить и свой бренд, и своих пассажиров, и свой бизнес. Но если инициативу перехватит IT-интегратор, на долю авиакомпании останется роль эксплуатанта ВС, который предоставляет заказанный самолет в нужное время и получает свою минимальную оплату за летный час (ACMI).

И теперь становится ясен стратегический смысл инициативы S7 Airlines. Компания в рамках существующей нормативной базы тестирует первый продукт шеринговой экономики, причем с привлечением в партнеры IT-интегратора в лице "Яндекса". И это не просто предложение очередного корпоративного чартера. Онлайн-платформа и социальные сети быстро сделают свое дело. Сначала начнут договариваться между собой туроператоры ("У меня есть половина самолета, кто берет вторую?"), а потом, глядишь, и частные пользователи соберутся ("Друзья, а полетели в конце марта в Хибины на лыжах кататься? Нас уже 35, подключайтесь!"). Критиковать нынешние цены на старте проекта, пока довольно высокие, тоже нет особого смысла. Вспомним, что в конце прошлого века мобильная связь в Москве стоила примерно пять долларов за минуту — это был сервис пусть не для миллионеров, но для людей весьма обеспеченных. Сейчас мобильные телефоны есть практически у всех.

И можно, например, представить бизнес-модель, в которой пассажиры не выбирают себе подходящие по цене и расписанию рейсы из существующих, а оставляют заявки, куда и когда они хотят лететь. Под наборы заявок формируются направления полетов, на рейсы ставятся соответствующие по размерности ВС, полная загрузка обеспечивает низкие удельные расходы и цены. Пока эта модель выглядит совершенно фантастической по большому количеству причин, не буду даже перечислять. Однако многие из принятых сейчас бизнес-моделей лет тридцать назад тоже выглядели фантастически.

Так что S7 Airlines сделала шаг в правильном направлении. И тот факт, что инициативу проявил авиаперевозчик, а не интегратор, воодушевляет.